Stop med at rulle nye IT-systemer ud i forvaltningen med en forventning om, at de implementerer sig selv. Succes med AI handler kun 10 procent om den software, I køber. Resten handler om vaner, tryghed og kultur hos dem, der skal bruge det i dagligdagen. Det er præcis den rette balance mellem mennesker og teknologi, der skaber fundamentet for AI i den offentlige sektor: Strategi og tryg implementering. Her får du opskriften på at få medarbejderne med ombord, så kunstig intelligens bliver en naturlig hjælp i rugbrødsarbejdet.
Indholdsfortegnelse
- Start med det kedelige arbejde
- 3 faldgruber der dræber motivationen
- Hvordan reagerer vi på modstand mod det nye?
- Gør generalisterne til specialister i hverdagen
Start med det kedelige arbejde
Glem alt om robotter, der på magisk vis overtager hele sagsbehandlingen. Når man introducerer AI i kommunal forvaltning, skal man starte der, hvor det gør mindst ondt og gavner mest: ved de tidsrøvende, administrative rutiner. Målet er ikke at omvælte kommunen på én formiddag. Målet er at lette arbejdsbyrden for den enkelte.
Tag for eksempel IT-chefen i en mellemstor kommune, der skal implementere en ny digital borgerservice. Præsenterer han en gigantisk, kompleks løsning fra dag ét, lukker folk ned. Frygten for GDPR-brud og fejl tager over. Viser han i stedet, hvordan et godkendt og sikkert system kan strukturere et rodet mødereferat på to minutter, spreder interessen sig.
Konkret kan det se sådan ud. Medarbejderen kopierer notater fra et møde ind i systemet og skriver:
"Opsummer disse mødenoter i et struktureret referat med følgende afsnit: Beslutninger, handlingspunkter med ansvarlig og deadline, samt opfølgningspunkter til næste møde."
Det tager to minutter. Referatet er ikke perfekt, men skelettet er der. Medarbejderen retter til og godkender. Teknologien afmystificeres, og den bliver blot et værktøj på linje med regneark og tekstbehandling.
Man skaber motivation ved at løse konkrete hverdagsudfordringer først. Ikke ved at love transformation.
3 faldgruber der dræber motivationen
Det kræver bevidst forandringsledelse at få nye vaner til at hænge fast. Mange ledere indkøber systemerne og efterlader derefter medarbejderne på perronen. Der er typisk tre ting, der spænder ben for processen ude i afdelingerne.
Faldgrube 1: Manglende rammer for datasikkerhed
Hvis sagsbehandleren er i tvivl om retningslinjerne, tør vedkommende ganske enkelt ikke logge ind. Det betyder, at ledelsen skal svare på tre spørgsmål, inden systemet rulles ud: Hvilke data må medarbejderen taste ind? Hvad sker der med de data efterfølgende? Hvem er ansvarlig, hvis noget går galt? Har du ikke svarene klar skriftligt og tilgængeligt inden dag ét, stopper implementeringen reelt, inden den begynder. Se mere om GDPR og AI i praksis.
Faldgrube 2: Forventning om magi fra dag ét
En sagsbehandler, der aldrig har skrevet en instruks til et AI-system, producerer ikke gode resultater den første dag. Det er ikke et tegn på, at systemet ikke virker. Det er et tegn på, at vedkommende ikke er oplært endnu. Sæt derfor tid af til pædagogisk oplæring, hvor man sidder ved siden af hinanden og øver sig på virkelige sager fra afdelingen. Ikke konstruerede eksempler. Rigtige sager.
Faldgrube 3: Teknologien tales op til at være overjordisk
Hold dialogen helt nede på jorden. Tænk på AI som jeres nye, lynhurtige praktikant. Den er ivrig og arbejdsom, men den aner intet om jeres afdeling, før I fortæller den det. Den har ingen viden om kommunens tone, jeres faglige standarder eller hvilke ord I aldrig bruger i breve til borgerne. Den skal have klare instrukser, og den vil indimellem svare forkert. Det er ikke en fejl. Det er en praktikant, der har brug for feedback.
Hvordan reagerer vi på modstand mod det nye?
Når rutiner ændres, opstår der skepsis. Nogle frygter at gøre noget forkert i systemet. Andre er bange for, at deres faglige stolthed bliver undermineret af en computer. Den mest effektive måde at håndtere den modstand på er gennem medinddragelse og meget konkrete eksempler.
Forestil dig en HR-afdeling, der skal onboarde 12 nye medarbejdere på kort tid. Opgaven er enorm og kalenderen er fuld. Presser du som leder et nyt system ned over hovedet på dem for at "effektivisere", opstår der friktion. Vis dem i stedet, hvordan de kan få systemet til at tage det tunge slæb med at bygge et skelet til et onboarding-program. Bed dem prøve at skrive en instruks som denne:
"Du er en erfaren HR-konsulent. Skriv et udkast til et velkomstbrev til nye medarbejdere i socialforvaltningen. Tonen skal være varm, professionel og overholde vores standard for inklusion."
Systemet returnerer et udkast. HR-konsulenten læser det igennem, retter tre afsnit, tilføjer et konkret afsnit om kollegernes navne og sender det til godkendelse. Det tog 12 minutter i stedet for 45.
Når medarbejderne oplever det selv, forsvinder frygten. De opdager, at de stadig sidder bag rattet.
Når modstanden sidder dybere
Nogle medarbejdere lader sig ikke overbevise af ét eksempel. Her er tre fremgangsmåder, der virker i praksis:
Bed den skeptiske medarbejder om selv at vælge en opgave, de finder kedelig og tidskrævende. Ikke dig. Dem. Lad dem selv formulere instruksen til systemet og se resultatet. Ejerskabet over forsøget reducerer forsvarsreaktionen markant.
Find den kollega på afdelingen, der allerede bruger værktøjet og er begejstret. Sæt de to sammen i 20 minutter. Fagfælle til fagfælle vejer tungere end ledelse til medarbejder.
Accepter, at ikke alle behøver at være begejstrede på samme tid. Det er nok, at de bruger det. Entusiasmen kommer som regel, når resultaterne viser sig i hverdagen.
Gør generalisterne til specialister i hverdagen
En succesfuld digital omstilling kræver ikke, at de ansatte skal lære at programmere. Teknologien skal løfte og understøtte de medarbejdere, I allerede har. Det sker konkret ved at give medarbejderne et lille bibliotek af instrukser, de kan genbruge. Ikke abstrakte principper. Faktiske sætninger, de kan kopiere og tilpasse. Her er tre eksempler fra kommunal sagsbehandling:
Til at redigere et borgerbrev:
"Læs dette brev og ret det til, så det er skrevet i klart og enkelt dansk. Fjern fagudtryk. Behold alle faktuelle oplysninger nøjagtigt som de er. Tonen skal være respektfuld og direkte."
Til at forberede en sagsfremstilling:
"Her er baggrundsoplysningerne i en sag. Skriv en struktureret sagsfremstilling med afsnittene: Sagens baggrund, relevante love og regler, vurdering og indstilling. Skriv ikke en afgørelse. Skriv kun fremstillingen."
Til at opsummere en lang rapport:
"Opsummer denne rapport i maksimalt fem punkter. Hvert punkt må fylde to sætninger. Fokuser på konklusioner og anbefalinger, ikke på metode."
Da vi hos Poulsen & Vinding rådgav medarbejdere i Lægemiddelstyrelsen, var fokus netop på at skabe et trygt rum for læring. Målet var at give medarbejderne værktøjerne til at effektivisere dokumentation og sagsbehandling, helt uden at gå på kompromis med styrelsens høje krav til nul-fejls-kultur. Det centrale greb var, at ingen forlod kurset med teori. Alle forlod det med tre til fem instrukser, de selv havde skrevet og testet på opgaver fra deres egen hverdag.
Det er den tilgang, der i praksis skaber mindre stress og mere overskud i det offentlige. Fjern det trivielle arbejde, og der er mere tid til at være menneske over for borgeren. Det er i sidste ende det, forandringsledelse handler om.
Ofte stillede spørgsmål
Bruno Poulsen er partner i Poulsen & Vinding, et konsulenthus der hjælper danske virksomheder og styrelser med at tage generativ AI i brug i den daglige drift. Han er senior underviser hos Bigum&Co gennem 10+ år og har siden 2023 stået bag AI-implementeringer, foredrag og workshops for blandt andre Lægemiddelstyrelsen, GS1 Danmark, Bornholms Højskole og 30+ bornholmske SMV’er via Business Center Bornholm. Skriver om praktisk anvendelse af AI-værktøjer, prompt engineering og hvordan ledelser kommer i gang mandag morgen kl. 08.00.
